Walter van Hulst

 

Walter van Hulst studeerde bedrijfskunde. Schrijft al meer dan 25 jaar over zeer uiteenlopende onderwerpen, reisde veel, is auteur van diverse boeken en combineert
het maken van verhalen met eind- en hoofdredactie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hoofdredactioneel Slow Management 43 Holacracy voorbij

 

Nee, het is geen panacee

 

Dit schreef ik in 2005, nadat ik David Allen had geïnterviewd over zijn boek Getting Things Done, de kunst van stressvrije productiviteit. Zeker, alles om je heen op orde houden kan geen kwaad, maar het kriebelde toch een beetje bij me toen ik het boek las en Allen sprak. Alsof hij een net over me heen wilde gooien.

 

Wat David Allen heeft bedacht voor het individu, is holacracy voor de organisatie: een zeer gestructureerde methode. Het doel (purpose) staat voorop, alle taken en rollen worden daarop afgestemd – strikt gescheiden van de personen, en over samenhangende zaken wordt in gezamenlijkheid beslist in zelfsturende teams (circles). Er wordt strak vergaderd en ook verschillen van mening of inzicht worden op rationale wijze benaderd en opgelost. Wat heb je nodig om de spanning die je voelt (tension) weg te nemen?

Nee, spanning is niet negatief, zegt Brian Robertson, de bedenker van deze methode, maar ‘beschrijft het gevoel dat iemand heeft dat er een kloof bestaat tussen de huidige realiteit en een potentiële toekomst’. Een gat tussen wat er is en wat beter kan. Dat kan dus ook een idee of een innovatie zijn. In ieder geval schuilt in elke ‘oneffenheid’ een kans, een uitdaging.

 

Gebruikers tonen zich doorgaans zeer enthousiast over de efficiëntie die holacracy oplevert, zeker voor meetings en projecten: scherpe doelstelling, heldere verdeling

van taken en verantwoordelijkheden, strakke vergaderdiscipline, openheid en transparantie.

 

Maar holacracy is duidelijk ontsproten aan het brein van een systeemdenker. Naar eigen zeggen leerde Robertson zichzelf al programmeren toen hij zes jaar oud was, en als dertienjarige gaf hij online les in software schrijven. Op scholen en instituten en bij bedrijven gedijde hij niet zo goed. Al snel voelde hij zich ingekapseld door ‘het systeem’ van de organisatie vanwege zijn anarchistische inborst. Hij ging bijvoorbeeld demonstratief zitten lezen in de klas. ‘Regels voor anarchie’ noemt hij zijn kindje dan ook. Juist door een set van heldere afspraken creëer je ruimte en vrijheid. En kun je op alle niveaus met gedistribueerde zeggenschap voorbij het ego en de dominantie van die al te nadrukkelijk aanwezige leider komen.

 

Er schuilen wel degelijk Rijnlandse elementen in holacracy. De drie V’s van Vakmanschap, Vertrouwen en Verbinding zijn zichtbaar en herkenbaar, net als autonomie en vergaande inspraak voor professionals en anderen op de werkvloer. De cirkels zijn eigenlijk allemaal werkgemeenschappen.

Maar juist dat strakke jasje van regels, gegoten in de omvangrijke holacracy constitution, past de Rijnlanders niet zo goed, het knelt een beetje. Rule based geldt als typisch Angelsaksisch, waar het Rijnlandse model te boek staat als principle based.

 

Holacracy als methode beperkt zich bovendien tot werkwijze en uitvoering, terwijl het Rijnlandse denken een bredere filosofie is die ook de belangen van werknemers, klanten, leveranciers en samenleving als geheel meeweegt. Financieel adviesbureau Viisi stelt zich nadrukkelijk ten doel om de financiële wereld beter, duurzamer en meer langetermijn-gericht te maken. Holacracy biedt een uitstekend handvat om efficiënt aan de slag te gaan met die purpose. Maar je kunt als bedrijf ook omschrijven dat je in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk winst voor aandeelhouders wilt genereren, en ook dan helpt holacracy je daarbij.

 

Viisi omschrijft daarnaast in zijn doelstellingen dat het een omgeving wil creëren waarin iedereen zijn of haar eigen dromen en ‘persoonlijke why’ kan verwezenlijken. Viisi plaatst zijn mensen dan ook op plek één (people first), klanten op twee, de samenleving op drie en de aandeelhouders – dan pas – op vier. En formuleert een reeks van acties en activiteiten om dat ook daadwerkelijk uit te voeren. Opnieuw: holacracy biedt een raamwerk om dat op een gestructureerde manier in te bouwen in je organisatie.

 

Die menselijke kant van de organisatie, de human factor, moeten gebruikers van holacracy dus wel zelf inbouwen. Net als ingenieur Frederick Taylor destijds (The Principles of Scientific Management) heeft Brian Robertson daar weinig of geen rekening mee gehouden in zijn model. System first. De manier waarop holacracy met verschillen van mening en inzicht omgaat, klinkt sympathiek en komt voort uit een positieve denkwijze, maar gaat ook voorbij aan menselijke emoties, onderlinge conflicten en botsingen van karakters.

Voor de Spark-aanpak bij bol.com bedacht een interne coach ter compensatie het ‘pingpong-moment’, een duidelijk afgebakend onderdeel van meetings om toch even stevig met elkaar in discussie te gaan. De verkooporganisatie Oliver Valves in Papendrecht heeft een zakelijke, op de business gerichte purpose, maar heeft, net als Viisi, persoonlijke vervulling van alle medewerkers hoog in het vaandel. Zoals directeur Raëma de Lange zegt: ‘Holacracy brengt helderheid, maar we moeten ook in de tribe blijven investeren, in het “warme” stuk. Mensen moeten hier in heelheid kunnen zijn. Dat is mijn belangrijkste drijfveer.’

Collectieve ambitie, zelfsturing en heelheid, daarmee kom je uit bij het begrip teal van Frederic Laloux. Raëma heeft daarvoor Jasper Rienstra (Synnervate) in de arm genomen, die als coach holacracy combineert met het model van spiral dynamics voor persoonlijke en teamontwikkeling.

 

Rest de vraag of elke organisatie uit de voeten kan met holacracy. Nee dus, het is geen panacee. Zoals adviseur Koen Veltman, Harm Jans (bol.com) en adviseur Rudy Kor in dit nummer terecht stellen: er is geen one size fits all. De toekomst is aan de hybride organisatie.

En het individu? Tony Hsieh, ceo van de Amerikaanse online schoenenverkoper Zappos en bekend van het boek Delivering Happiness, maakte bepaald niet alle medewerkers blij toen hij eenzijdig holacracy afkondigde. Op zich trouwens al een contradictio in terminis: zelfsturing top-down invoeren. Liefst achttien procent van de medewerkers stapte op. Ook bedrijven in Nederland die werken met holacracy, selecteren op hun manier aan de poort. Mensen met behoefte aan een vaste structuur, een vaste werkplek en een vaste baas passen niet zo goed bij hen.

 

Walter van Hulst

Hoofdredacteur Slow Management

 

 

 

 

© 2017 Stichting De Snuffelmuis    |    Creative realtisatie ArjenSnijder.Design    |    Powered by Muse